سه شنبه, 02 شهریور 1395 ساعت 08:33

شایستگی جدید مدیران تصمیم‌گیری در برزخ ابهام!

تعداد زیادی از محققان، مدیریت را فرآیند تصمیم‌گیری می‌دانند، در روزگاری نه‌چندان دور که تصمیم‌گیری به سختی حال نبود تعریف فوق شاید کمی اغراق‌آمیز به نظر می‌رسید ولی در حال حاضر به‌دلیل پیچیدگی و بغرنج بودن تصمیم‌گیری‌ها، نزدیک‌ترین تعریف مدیریت همان عمل تصمیم‌گیری است.

در سال 1997 وقتی در دانشگاه هوکایدو ژاپن با پروفسور لطفعلی‌زاده و منطق فازی او در کنفرانسی با همین نام آشنا شدم (نگارنده) باوجود اینکه شرایط ابهام و عدم اطمینان در موضوع سازمان‌ها به میزان فعلی گسترش نیافته بود ولی پیش‌بینی شرایط کنونی برای تصمیم‌گیری برای مدیران را از فحوای سخنان استاد برداشت کردم. او آینده تصمیم‌گیری را با استفاده از منطق فازی قابل انجام می‌دانست و به مدیران توصیه می‌کرد با یادگیری مدل تصمیم‌گیری فازی به استقبال آینده بروند.

سیر تطور تصمیم‌گیری

تصمیم‌گیری از دیرباز، در حوزه فردی و اجتماعی عامل موفقیت و ناکامی بوده است و زندگی ما مملو از تصمیماتی است که هر روز به وفور با آن مواجه هستیم، مدیران نیز در سازمان‌ها با این چالش دائمی مواجه هستند. با ظهور علم مدیریت در 110 سال گذشته بنا به ضرورت‌های زمانی، سازوکارهای مناسبی نیز برای استفاده مدیران جهت تصمیم‌گیری ابداع و معرفی شده‌اند.

تصمیم‌گیری در شرایط اطمینان

در این نوع تصمیم‌گیری که اکنون به میزان قابل ملاحظه‌ای کاهش یافته است شما با متغیرهایی با شرایط ثابت و البته مطمئن روبه‌رو هستید. این گونه مدل‌های تصمیم‌گیری در دهه‌های ابتدایی قرن گذشته به وفور وجود داشت و با سازوکار تجزیه و‌تحلیل هزینه – منفعت بهترین شرایط برای تصمیم‌گیری انجام می‌شود که در برخی موارد استراتژی‌های مختلفی با سناریوهای مختلف در نظر گرفته می‌شود، ولی در حال حاضر اطلاعات قابل اطمینان به شکل سابق وجود ندارد و در صورت وجود داشتن هم روایی آن به مرور زمان از دست می‌رود و معمولا چون فرآیند تصمیم‌گیری مدیران از زمان حال شروع می‌شود و در آینده تاثیر می‌گذارد به نسبت از دست رفتن اطمینان آنها درست بودن تصمیم نیز دستخوش انحراف می‌شود.

تصمیم‌گیری در شرایط ریسک (عدم اطمینان کامل)

در این نوع از تصمیم‌گیری امکان دارد بخشی از متغیرهای شما قابل اطمینان نباشند و شما مجبور باشید از ابزارهایی مانند بدبینی(pessimism ) معروف به تکنیک «ماکسی مین»، ابزار خوش‌بینی، تکنیک «ماکسی ماکس»، ابزار ضریب خوش‌بینی، تکنیک هورویس که یک روش میانه از خوش‌بینی و بدبینی است و تکنیک فرصت ازدست رفته که محقق معروف لئونارد سویچ معرفی کرده است، استفاده کنید.

تصمیم‌گیری در شرایط تعارض

در شرایطی که اطلاعات دریافتی همدیگر را نقض کنند شما با پدیده تعارض در تصمیم‌گیری مواجه هستید که برای این گونه تصمیم‌ها باید از تئوری بازی‌ها برای اخذ تصمیم مناسب استفاده کنید. در این نوع تصمیم‌گیری که بر پایه بازی رقبا، شیوه‌های مختلف رفتار آنها و درجه تعارض موجود است، هرگاه تعداد رقبا کم باشد شما شانس اتخاذ تصمیم درست‌تر را دارید. در این روش که به آن مجموع صفر نیز اطلاق می‌کنند، برای تصمیم یک بازار مشخص و چگونگی عمل در آن از این روش تصمیم‌گیری استفاده می‌شود.

اتفاق بزرگ و دگرگون ساز

فیلسوف شهیر اتریشی، لودویگ ویتگنشتاین، می‌گوید که انسان همواره تمایل به تصمیم‌گیری در اموری دارد که حقیقتی آشکار در ساخت تصمیم وجود داشته باشد، اگر این نگاه فیلسوفانه را قبول کنیم اکنون با وجود شرایط جدیدی که در موارد زیادی از تصمیم‌ها وجود دارد، باید تصمیم‌گیری را یک پدیده حل نشدنی بدانیم و جالب اینکه روز به روز نیز به این شکل از تصمیم‌گیری بیشتر نیاز پیدا می‌کنیم و یکی از شایستگی‌های مهم مدیران، تصمیم‌گیری در شرایط ابهام است. تردیدها در این نوع از تصمیم‌گیری زمانی کمتر می‌شود که به فرد تصمیم‌گیرنده اعتماد کنیم و فرد طوری به‌نظر برسد که انگار می‌داند چه می‌خواهد. اعتماد، اطمینان را می‌آفریند درحالی‌که تردید نبود اعتماد برای انجام کار را فراهم می‌کند.

پرهیز کردن از ناشناخته‌ها

هیچ چیز بیشتر از ترس یک انسان برای مقابله با ناشناخته‌ها نیست. انسان همچنان خواستار دانستن اموری است که به سمت وی می‌آید و همواره درصدد شناسایی و تقسیم‌بندی آن برمی‌آید. آدمی همواره میل به پرهیز از تماس فیزیکی با ناشناخته‌ها دارد. وقتی ما در یک فضای جدید پا می‌گذاریم با یک وظیفه پیچیده روبه‌رو می‌شویم. ناگزیر به اوج توانایی خود می‌رسیم. اگر عدم تعادل افزایش یابد ما به دانسته‌هایمان مراجعه می‌کنیم. برای اجتناب از احساس ناامنی و ناراحتی از زیر پا گذاشتن عادت‌های معمول ما شروع به سازماندهی یک گروه از راه‌های امتحان شده می‌کنیم، هدفی را طراحی می‌کنیم و ساختاری را خلق می‌کنیم. از کسانی که نقش تصمیم‌گیری را برعهده دارند توقع داریم که تعادل را بازگردانند و امنیت را در اختیار ما قرار دهند.

شاید سخت‌تر شدن مدیریت به‌دلیل ورود بیشتر به دنیای تصمیم‌گیری در شرایط ابهام باشد که روز به روز هم به گستردگی و پرابهام بودن آن افزوده می‌شود. مدیران اکنون در یک سفر واقعی با غرق شدن در ندانسته‌ها همراه می‌شوند و در زمان مواجه شدن با هرگونه پرسش، تردید یا ابهام، فضاهای جدید یادگیری را کشف می‌کنند. این تجربه، باعث غنی‌سازی بینش آنها می‌شود.

تصمیم‌های جسورانه

رفتن به سوی ناشناخته‌ها نیاز به جسارت دارد. حتی اگر آینده واضح نباشد مدیران برای موفقیت نیاز به تصمیم‌گیری جسورانه دارند، آنها نه‌تنها نیاز به ورود به ناشناخته‌ها دارند بلکه باید به کارکنان خود که می‌خواهند به ناشناخته‌ها ورود داشته باشند، نیز کمک کنند. اعتراف به ندانستن می‌تواند کمک زیادی به همکاری در شرایط ابهام کند.

دانیل روی مدیرعامل یک شرکت بزرگ بود. مدیران، او را یک رهبر غیر منعطف و بزرگ می‌دانستند ولی او روزی تصمیم گرفت تغییر سبک رهبری خود را شروع کند. به جای ایجاد یک توهم از آسیب‌ناپذیری خود، او تصمیم گرفت به نقاط ضعف خود و مواردی که نمی‌داند اشاره کند. او در نشست سالانه در برابر 60 مدیر ارشد خود ایستاده و اعتراف کرد که پاسخ تمام سوالات و چالش‌های سازمان را ندارد و از آنها برای ایجاد تغییرات لازم در خواست کمک کرد. پذیرش صریح ضعف از سوی دانیل، یک حرکت جسورانه در رهبری در مقابل مدیران بود و باعث شد از آن پس نوآوری و ابتکار مدیران او به میزان قابل‌توجهی افزایش یابد و در نتیجه شرکت به شرایط بهتری دست یافت. به چالش کشیدن تغییر نقش‌ها وقتی تصویر مشخصی در ذهن مردم ثابت شده باشد، سخت است به‌خصوص که افراد انتظار رفتار قابل پیش‌بینی از ما داشته باشند. همه ما در برابر احساسات ناخوشایند و گاهی اوقات دردناک که امکان تصمیم را از ما سلب می‌کند، قرار داشته‌ایم، با وجود این اعتراف به ندانستن برای افراد و اغلب مدیران سخت است. برای جلو رفتن در شرایط ابهام ما باید از آستانه‌ و مرزهای دانشی خود عبور کنیم و تنها راه انجام این کار این است که یک سخن ساده اما به شدت سخت را به زبان بیاوریم: «نمی‌دانم.» آیا ما می‌توانیم بپذیریم که نمی‌دانیم؟ آیا ما می‌توانیم اعتراف کنیم که نمی‌دانیم؟ آیا ما می‌توانیم عمدا اذعان کنیم و به فضایی وارد شویم که در آنجا چارچوب مرجع ما «من نمی‌دانم» باشد؟ این امر ممکن است ناراحت‌کننده باشد، به‌خصوص اگر ما رهبر دیگران یا یک تصمیم‌گیرنده مهم باشیم. همان‌طور که نیکولاس پترویچ، مدیرعامل یورواستار می‌گوید: «مدیرانی که نمی‌توانند ابهام را تحمل کنند کسانی هستند که با شنیدن جواب شما مبنی بر اینکه «بستگی دارد» احساس شکست می‌کنند.» ویلفرد بیون، روانکاو و روانشناس معروف استدلال می‌کند، اگر ما بتوانیم در مقابل وسوسه پرکردن فضایی که به دلیل نادانی ایجاد می‌شود مقاومت کنیم، به ایده‌ها، افکار و بینش‌های جدید اجازه‌ ظهور می‌دهیم.

این امر به این معنا نیست که ما باید همه‌چیز را فراموش کنیم، یا اینکه آنچه از قبل می‌دانیم را انکار کنیم. بلکه ما می‌توانیم دانش و ایده‌های خود را به آرامی حفظ کنیم. باوجود ریسک‌های احتمالی، اذعان به اینکه نمی‌دانیم می‌تواند یک حس ارتباط با اطرافیان را برای ما ایجاد کند. آسیب‌پذیری و تواضع موجود در این اذعان می‌تواند ما را به افرادی که با آنها کار می‌کنیم نزدیک‌تر کند و می‌تواند آنها را در چالش حرکت به سمت جلو و تلاش برای حل مشکل موجود مشارکت دهد. هنگامی که ما با همدیگر با بزرگ‌ترین چالش‌ها روبه‌رو می‌شویم، اختلاف قدرت و ساختار سلسله‌مراتبی بی‌اهمیت می‌شود.

گفتن «نمی‌دانم» یک پیام واضح را برای دیگران می‌فرستد که بیان می‌دارد این موقعیتی است که در آن دانش موجود به کمک ما نخواهد آمد. این امر به ما و دیگران اجازه می‌دهد تا به دنبال راه‌های دیگری بگردیم، تا مجددا یک مبتدی باشیم. اذعان به محدودیتمان به طرز فوق‌العاده‌ای رهایی‌بخش است. ژان ژاک روسو می‌نویسد، «نمی‌دانم، عبارتی است که ما را می‌سازد.» در پایان اینکه همه گونه‌های تصمیم‌گیری می‌تواند در شرایط مختلف حضور داشته باشد ولی برای تصمیم‌گیری در ابهام باید ابتدا بپذیرید که نمی‌دانید، تا بتوانید با همان ابهامات بهترین تصمیم را بگیرید و این مهم فقط با مدل‌سازی فازی قابل انجام است. در بخش‌های آینده این مجموعه نوشتار به موارد دیگری از آنچه باید استراتژیست‌ها بدانند خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

 

منبع: دنیای اقتصاد

نظر دادن

ارسال نظر